详解春兰大败局:预亏3.4亿元 董事集体离职

　　多元化成春兰败局起因

　　空调业的快速发展让春兰迫不及待地将触角伸进其他领域，意图打造一个“春兰帝国”。然而多元化的开始，最终成了春兰败局的始因。

　　除了主业，春兰股份还与母公司春兰集团共同持股多个产业公司。资料显示，至2005年，春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。

　　尽管涉及业务范围与日俱增，然而这些业务板块的盈利能力却不尽如人意。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率也均为负数。

　　帕勒咨询资深董事罗清启指出，春兰当时并未明确主业是什么，所以希望在每个行业都有作为，然而由于注意力不够集中，导致哪个行业也未能做精。

　　其实这样的案例在家电业并不鲜见，上世纪90年代中期澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。2006年该公司多元化战略失败，资金链断裂。

　　品牌分析师许云峰指出，多元化的战略固然没错，但产业最好有相关性，这样就可以相辅相成，没有关联性的产业无法形成“合力”。

　　“输血”无力错过市场良机

　　春兰涉及的多元化产业无法获得丰厚的利润，也无法向春兰空调输血。

　　国内消费者消费能力的提高让中国空调市场空间迅速攀升，然而行业竞争也变得空前激烈，各个厂家开始频繁开打价格战。本该放手一博的春兰却因“注意力不够集中”渐渐被珠海的格力电器超越。有报道称，当时业绩不佳的春兰股份转而向经销商索要利润，原先承诺的返利也没能兑现，而格力电器却趁机增加对经销商返利，最终，春兰空调的经销大户全部倒戈，这也成就了格力在空调业的霸业。

　　1997年，为夺回曾经的头把交椅，春兰投资10亿元建立3000家星威连锁店。春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商，而后计划失败。

　　艾肯家电网监测到的空调销售数据显示，到2005年春兰空调内销仅仅75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，一直呈下降趋势，至此春兰空调已跌出行业前十名。

　　春兰不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。

　　增资房地产又遭调控压力

　　2008年5月ST春兰被上交所停止交易， ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制定了详细的重组方案。

　　当年房地产市场高涨的泡沫吸引许多企业前来掘金，春兰也寄希望地产重振雄风。2009年9月ST春兰用6.56亿元的应收账款以及旗下3家子公司股权置换了母公司春兰集团拥有的泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权和15.55万平方米土地等资产，并开展房地产业务。对此，春兰方面曾高调宣称，地产有望在2011年前后发展成公司新的主营业务收入和盈利来源。当时业内人士普遍认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股。

　　兴业证券分析师时红认为，房地产开发从投入到实现收益需要一定时间，国家对房地产业的多次调控正加剧行业洗牌，该项新增业务对ST春兰主营业务的贡献存在很大不确定性。