柳传志：我很幸运遇到中国改革开放

　　4月9日，博鳌亚洲论坛2014年年会在海南博鳌开幕。本届年会云集了各国首脑、企业界人士以及知名学者。其中，联想控股有限公司董事长柳传志格外引人瞩目，作为中国的商界领袖，他的一言一行都有广泛影响。联想控股旗下公司近期以来颇多大手笔，联想集团以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动，还以23亿美元收购IBM服务器业务，完善了从手机到服务器的业务；佳沃集团与中国农业科学院茶叶研究所达成战略合作,联合推出"龙冠龙井"系列春茶；弘毅入股苏宁，又与苏宁联手投资PPTV。一次次的出手，让外界感受到联想控股作为中国老牌龙头企业的实力。

    今年，又恰逢联想成立30年，柳传志作为联想的创始人，带领联想走出了一条中国企业发展的经典之路。在本届博鳌年会上，搜狐财经专访了柳传志，这位中国商界的"经营教父"解读了联想成功的"秘诀"。

　　在柳传志看来，联想的成功，一个是因为中国改革开放带来的开放环境以及更健全制度建设；另外一方面，就是有高标准高目标，总结了一套适合企业发展的方法论。他指出，企业只有以正当竞争的正规企业应有标准要求自己才能做大，那些曾经靠走关系倒卖批文企业暴富都垮了。

　　联想系如今横跨五大领域，涉及IT、农业、投资等等，在一些评论人士看来，这种多元化经营稍显"不专注"，但柳传志指出这是因为传统的企业经营理念都是照搬美国的，但经过联想的研究，他发现高科技领域风险很高，技术的颠覆性创新很可能让曾经领先的企业"被颠覆"，为了防范分散风险，联想采取了多元化经营模式，通过母公司控股，各个板块选择优秀的管理人才，经营高度独立，从而实现有效的多元化。

　　以下是专访实录：

　　搜狐财经：柳总您好！联想经过30年的发展，已经形成了横跨五大领域的产业集团，在这一路走来，跟30年前相比，那么您觉得联想所处的中国环境最大的进步是什么？以您的经验，能给中国企业家有一些建议吗？

　　柳传志：80年代我们开始开办联想的时候，中国还处于计划经济体制，法制法规都是计划经济下的。今天年轻人很难理解什么叫计划经济。而当时国家的领导，包括邓小平先生他们，希望中国走今天的道路，就是所谓市场经济的道路，这里面会有很大的碰撞，这些碰撞给做企业的人带来的麻烦是今天很难以言述。

　　怎么叫麻烦呢？比如说外汇，在今天，即使不是所谓国家计划型的单位，也可以买到外汇，这是通用的。但当时不是这样的，当时只有国家计划的单位，国家才可以配给非常便宜的外汇，其他的人用高价去买外汇，理论上也是犯法的。这些制度都弄得做企业的人非常纠结。有能力拿到特殊的批文，或者拿到海关的批文，或者敢于走私，这些，在当时曾经能够爆发起来。

　　但是联想的强项是我们一方面要适应当时的环境，虽然在红线的边上，但同时，我们努力向外国企业学习，以正当竞争的正规企业应该有标准要求自己，我们给外国企业做代理，做代理的时候懂得了什么是市场营销，怎么样去管理财务等等一些企业管理的基本知识。后来中国准备加入WTO的时候，一切逐渐正规的时候，那些只会做倒卖批文或者做进出口走私的企业就全垮了，而联想却能够跟外国企业展开竞争。

　　为什么会这样呢？我觉得一个企业的负责人，我和我的同事还是有一个比较高远的目标，不是说赚了钱就完了，我们希望企业不断的发展。

　　另外一个就是环境，我很幸运遇到中国改革开放这种的大环境，原来的计划经济变成市场经济。我们是中国科学院的企业，科学院的领导是一个好婆婆，为什么呢？我们在产权机制改革的时候，他们是坚决支持员工有股份，支持我们用自己的奖金、积累的钱买了这些股份，员工有股份跟没股份是完全不同的，这一点，我觉得是我们的幸福。

　　总结起来两点：一个环境挺好；另外一个，我们知道在这种环境下怎么去追求自己更高的目标，同时也总结了一套适合企业发展的方法论。

　　搜狐财经：现在联想已经涉及了不同的领域，从事多元化经营，您觉得怎么协调发展才能保持创造力，其中的经营的秘诀是什么？

　　柳传志：谈到多元化的原因，因为在90年代的时候，美国企业几乎主导着世界企业的管理理论，他们一致认为企业要专注，比如投资人会问你专注不专注，不专注就认为不行。但其实，在我工作的过程中，我发现高科技企业比如像做电脑类型行业的企业，这种企业风险是非常大的。比如在我们1984年进入电脑行业，第一名是IBM，第二名是王安，第三名是戴尔，第四名才是惠普，现在后来全死了，只剩下第一名IBM，惠普现在还在，为什么呢？新技术不断的出现，都带有颠覆性，跟不上形势就完了。

　　所以在这种情况下，我们作为一个中国企业，一方面要敢于创新，同时为了代表股东的利益，我应该放心让他们创新，我就要有另外的领域能做得很扎实，使我的阵脚很稳定，我才敢支持联想集团做电脑这块去创新，所以就有了很强的要多元化念头。

　　这时候就研究为什么人家说多元化不能成，研究结果是如果在同一个企业里面，又做电脑又做房地产还做农业，整个一个企业里面文化都不一样，里面员工都不一样，你又在哪儿总管着财务、总管着战略、总管着人力资源，这种企业我觉得很难成功。如果把它分开，大家相对独立，比如在联想，从电脑领域的，杨元庆就是一个专家，做投资朱立南、赵令欢他们就是专家。我在上面只是一个投资控股公司，但是我可以去研究这些公司本身需要的一些管理的基本规律，另外，我能选好每个子公司的领头人，因为领军人物是极为重要，我们有能力把他选好，然后再给他造一个好的平台，让他自己在物质上、精神上都觉得自己是主人，这个多元化能够成功。我们试过以后，绝大部分都还是很成功的。

　　搜狐财经：联想会比较看好哪些行业，可能会投资哪些领域？

　　柳传志：我们更看好其实是消耗服务性行业，为什么呢？中国未来内需真的能做起来，这个时候中国会有更多白领，有更多人生活水平提高很多，现在食品安全、医疗情况、文化情况、文化产业、体育产业都跟不上消费的需要，这个可能是未来服务拉动GDP的重要内容。

　　另外，金融领域是我们能够给这些领域的重要支持，因此，我们对这几个领域都格外的重视。

　　搜狐财经：谢谢您。

 

 

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