张瑞敏：互联网时代要由“出产品”变“出创客”

　　张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。他对管理模式的不断创新受到国内外管理界赞誉，曾获得2011年度“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”。不久前参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”。嘉宾供图

　　海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代一定要改变，否则时代就会抛弃你。转型之后的海尔，将从“制造产品”变为“制造创客”。

　　停留在大规模制造会被边缘化

　　新京报：2000年，你就表示“不触网就死”，但为什么直到2012年才正式宣布实施网络化战略转型？

　　张瑞敏：海尔以七年为一个发展战略阶段，但不是说必须要等到七年结束再到下一个七年开始，每一个战略阶段都是上一个战略阶段的承接，每一个战略阶段都铺垫了下一个战略阶段。其实每一次战略转型都是海尔创新发展的必然，也是完全顺应时代发展潮流的。

　　新京报：为什么一定要颠覆传统模式，创建互联网模式？

　　张瑞敏：因为商业模式、制造模式、消费模式都发生了颠覆。

　　商业模式从分工式演变为分布式，互联网使得所有东西都可以在网上互相连通，分布式把所有资源连接在一起，谁能够把它连接上，谁就可以获得更多用户。

　　制造模式从大规模制造到大规模定制，如果我们还停留在大规模制造，就会被边缘化。

　　消费模式从产品经济到体验经济，过去产品经济时代，企业就是做产品的，做出产品之后一步步地分销出去，现在是体验经济，用户在网上，谁满足我的要求体验好，我就要谁的，体验不好随时更换。

　　所以，互联网时代，一定要改变，否则时代就会抛弃你。

　　海尔让每一个人都可以创业

　　新京报：转型之后，海尔公司的定位会发生什么变化？

　　张瑞敏：企业原来以自我为中心，现在只是互联网的一个节点。打个比方，一台电脑接入互联网后，可能无所不能；企业也是这样：如果接入互联网，可以有很多资源供你整合，如果离开互联网，至少会被边缘化。

　　成为互联网的一个节点后，海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”，原来就看生产、出售多少产品，互联网时代要看能出来多少创客，能创造出多少新的东西。要把最底层的员工都“解放”，让他们可以自己成立企业，可以自主和互联网的资源连接到一起。

　　新京报：你做企业管理这么多年，你认为企业管理最核心的要素是什么？

　　张瑞敏：总结出来就八个字，“企业即人，人即企业”。所有企业，都不是看资产负债表上的资产有多么好，而是经营这些资产的人是什么样的素质。同样一个企业，同样一套设备，同样一种硬件，由不同的人经营，不同的员工，有不同结果。

　　所以，企业能不能发展壮大，就是要看人的价值。

　　同时，我们跟着互联网转型，让每一个人都可以创业，每个人都可以成为企业家。

　　互联网企业应是一个生态系统

　　新京报：到底什么样的企业才算是互联网企业？

　　张瑞敏：很多互联网时代的企业只不过利用了互联网技术，其实不能算互联网企业。我自己的感觉，互联网企业应该是一个生态系统。凯文·凯利有一句话说得非常经典，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”为什么？因为所有的公司都是封闭的，而城市是开放的，是不断演化的。所以，公司可能到最后就被自己憋死了。

　　凯文·凯利还画了一个山峰、一个低谷，认为海尔做白电到了最高，要降到山谷，然后才能爬到互联网的另一个新高度。我说，如果到这个份上，几万人吃饭怎么办？而且还不一定能够爬上去。所以，我们采取的办法是变成生态圈，变成一个个小公司。一百个小公司，有几十个发展起来就好办了。

　　新京报：互联网时代，传统企业纷纷寻求转型，你有什么经验和建议？

　　张瑞敏：传统企业每天就是在跑步机上跑，为什么？因为产品导向。目标是什么？全世界产量第一。而产量后面的用户是谁？我不知道。只知道产品要好，有经销商要，可以卖出好价钱。甚至，可以说不仅不知道用户是谁，连顾客是谁都不知道，谁买的也不知道。

　　融入互联网是指什么？就是一条，要能够做到用户导向，要从追求产品的数量变成用户资源。在转型中，这一点非常非常关键。

　　语录

　　壹

　　制造模式从大规模制造到大规模定制，如果我们还停留在大规模制造，就会被边缘化。

　　贰

　　互联网时代，一定要改变，否则时代就会抛弃你。

　　叁

　　融入互联网是指什么？就是一条，要能够做到用户导向，要从追求产品的数量变成用户资源。

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