金鑫(微博)（学大教育CEO）也遇到过同样的问题。在一个快速增长的市场环境中，想要顺势而为，但快速扩张的同时，必须要忍受蜕变的阵痛。

这几乎成了中国培训教育行业的标准路径，或者说是一场资本的“成人礼”。因为学大教育在2007年和2008年的第一次大规模扩张，和在此之前刚刚拿到鼎晖创投的1000万美元融资不无关系。

资本的涌入让这个行业有了充足的活力，在这个罕见的国有资本缺失的行业里，资本几乎占据着商业逻辑里最显眼的位置。但它又与这个行业的教育本质有着一定的冲突，如何在快速扩张的同时保持本质，这是诸如学大、新东方等等上市教育机构需要共同面对的问题。

于是，经历了一段“草莽期”之后，金鑫这几年思考最多的就是节奏问题。学大教育依然保持着高于30%的增长率，每年新增的网点也在70个上下，而相对于它一对一辅导的商业模式，速度注定不是一剂不苦的良药。

“这几年我们对内一直在完善管理。未来行业内的竞争一定是在比拼对用户需求的理解，现在的乱象都不足以定义这个行业，它会逐渐地回归教育的本质。”金鑫说道。

这个和咖啡馆神似的行业有着太多不同于常规经济现象的特质。

据德勤报告估算，2012年，中国教育市场将达到9600亿元人民币，但即便像新东方这样的行业老大，也没有占到整个市场的1%（新东方2012年的营收还不到8亿美元）。细分到中小学同步辅导市场，如果把新东方、学而思(微博)、学大、巨人和安博京翰一对一这5家公司的该项业务营收加在一起，也不到整个市场的2%。

咖啡馆行业会有星巴克这样量级的大公司，但绝大部分的市场份额依然被把持在那些小咖啡馆手里。培训教育行业的本地化更加明显，这个本就不那么标准化的行业衍生出了众多细分市场。甚至在每个城市，都会存在那些上亿元收入的不知名的小培训机构。

而一对一教育则被认为是最不可能像工业时代的商品那样，被无限地复制。它基于人的需求，也就是说如果需求无法穷尽，那么学大教育提供的产品服务就必须覆盖所有的领域。

但这又是一个最容易标准化的非标准产品，一个学生、一名老师、一张桌子、两把椅子，这就是一对一的标配。“应该说个性化教育很难用一个固定的形式或者一句简单的话来表达，同样是中考，两个学生是同桌，而他们学的东西都可能千差万别。”金鑫说：“它不会有一个固定的节奏，今天讲相遇问题，明天讲追击问题。我们的老师会根据学生的自身状况，会重点补上孩子知识体系方面的弱势，而每个孩子的情况都各不相同，所以这样的服务就更有针对性。”

实际上，在一对一教育刚刚出现之时，因为和新东方的标准化课程相左，并不被看好。学大教育就像一个布道师那样，承受着各种误解甚至嘲笑。但如今，这反而成了行业里最坚挺的需求点。它迎合了独生子女的诉求，不但能提高分数，还能通过各种个性化的服务解决学生学习自觉性的问题。

这种无形的服务抬高了竞争门槛，也降低了进入市场的风险。一些以班级为主的培训机构依赖于与当地学校和教育机构的关系，一方面，它们的课程需要和学校接轨，另一方面，这种商业模式本身基于规模效应。所以，各地的招生政策不同，这些机构不得不疲于奔命。若是碰上一个非常强势的地方品牌，那么就几乎没有进入的机会。

“而学大却没有这样的困扰，我们的服务比较灵活，进入到一个市场更多的是靠自身市场化的运作，去培养业务，很多时候不依赖关系。”金鑫称。

但这也同样意味着在这个本来就高度依赖人的行业里，人几乎决定着学大教育的命运。2008年的“冒险”给金鑫上的第一课就是一个健康的人才培养规划是多么得重要。

“从30家开到100家，跟从250家开到350家完全不是一个概念。我们发现需要更多的师资、管理者和校长，这个管理团队培养的工作要在短时间完成，压力还是蛮大的。这就要求我们不得不迅速地培养一些人，或者用一些经验还不那么丰富的人。”

学大教育成了一个“笨重”的人力密集型公司，因为全部是直营店，学大教育在2010年的专职教师就超过了5000人，并且绝大部分是全职，而现在更是逾万人。

但金鑫坦陈从没有考虑过所谓的特许加盟，虽然包括环球雅思(微博)这样的行业巨头已经验证了加盟店模式的合理性，而且同样是一对一教育的龙文，所谓的“共同创业”也可以理解为一种变相加盟。

Sylvan是美国最大的个性化教育品牌，它完全采用特许加盟的模式。和学大的施教方法相同，先是通过问卷、面谈和自己研发的软件系统评测学生的学习问题，然后针对这些问题选择有能力的教师来进行辅导。

它们之所以可以依赖特许加盟，正是因为把产品完全标准化了。“那些加盟商比我们更了解本地市场，因为我们是和人打交道，而族群与族群之间、地域与地域之间有巨大的不同。”SylvanCEO库恩说，“所以不仅仅是削减成本的考虑，更是执行个性化的理念。”据说在美国，几个退休的大爷大妈就可以合伙经营Sylvan的一个学习中心。

如今，Sylvan的一个主要业务内容就是将自营店一点一点全部卖给加盟商，自己只做一个品牌经营者。

“我们跟美国不同，他们的目的更明确，提高演讲能力，或者是动手能力，他们自然可以把这种个性化给标准化。”金鑫称，“直营管理难度大，会慢一些。但更重要的是能保证教学质量，学大毕竟是一家相对重视长期发展的企业，完全直营前期会困难较多、压力都很大，也确实冒了些风险，但在保证直营前提下我们也在保持发展的速度。”而且学大经营的个性化教育产品在形式上具有无法完全照搬复制的特殊性，没有统一管理，很容易就把牌子做砸，越大越危险。

“所以，从这个角度讲，上市还是很有益处的，我们至少会根据财务模型让业务变得越来越具有预测性，而我们也可以更有目的地去匹配相关的资源。”曾经一段时间，包括俞敏洪(微博)在内的行业大佬都纷纷炮轰上市，他们认为正是因为资本市场使得教育脱离了本质，这些公司不得不为了速度而放弃质量。

如今，学大教育的节奏更加稳健，每年新增的网点在70家左右。这样，人才队伍的建设也有了合理的时间表。“好的校长一般的培养周期大概是1到2年，如果我们要开一个中心，就会在现有的这些校长资源里去选拔。在我们的机制里，好的校长一般要擅长带团队。他会培养副校长和他的助理，中心成熟了之后，要不然他去开一个新的中心，或者让他的助理去开一个新的中心，由他来监管，我们就是用这种传帮带的梯队建设体系来培养新的校长。”金鑫称。

这只是一个层面，学大教育对人才的培育是全方位的。据金鑫透露，公司有一套非常强的业务系统和数据统计系统，能把每一个中心的每一天、每一周、每个月、每个季度的运营指标都计算出来，总共有几百个指标，很详细。然后通过这些指标对比分析告诉这些校长改进和值得鼓励的地方，这可以最大限度地为网点经营者提供决策支撑。同时，培训在学大教育是常态化的，尤其是针对一些新人，公司层面会组织很多有针对性的培训。而且，这一切都会被列入各级管理层的KPI考核。

“毕竟流程只能解决50%的问题，其余的还需要靠人去解决。所以，如果你问我现在的短板是什么，我会毫不犹豫地告诉你，是人才。我觉得优秀人才还不够多，我需要更多好的校长、老师和管理人员。”金鑫称。