原标题：名校集团化办学勿过速

　　各地在推行中小学教育集团化过程中要注意避免强行“拉郎配”、集团化过快扩张、激励机制不配套等问题。

　　近年来，为解决教育均衡化问题，不少地区推行中小学名校集团化，通过中小学名校建新校区自我孵化、或与其他学校“联姻”等方式，将名校品牌不断拓展和延伸，引发社会广泛关注。不少教育界人士指出，集团化过程中要尊重教育规律，“责权利”相结合，避免出现集团化过快扩张引发优质资源被“稀释”等问题。

　　名校集团化遍地开花

　　本刊记者近日在对北京、广东、浙江、四川等地的中小学名校集团化发展情况进行采访调研中了解到，教育集团模式在杭州、深圳、南京、成都等全国不少地方都已开始试行。不少地方纷纷在一体化模式和共同体模式两大基本类型的基础上，探索核心连锁式、教育联盟式、名校托管式、城乡互助共同体式、优质资源再生发展式等多种运作机制，实施“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+农校”、“名校+民校”等多种办学模式，探索名校集团化战略。

　　成立于2002年的杭州求是教育集团，是全国第一个公办基础教育集团。2004年杭州市委、市政府首次明确提出“实施名校集团化战略”，此后，杭州要求所有新建学校都要纳入集团化办学。目前杭州全市共建立教育集团177个，成员单位663个，六城区中小学名校集团化参与面达67.7%，幼儿园名园集团化参与面达32.8%。

　　成都市2009年3月正式启动普通高中名校集团发展工作。截至2010年8月，成都市共组建名校教育集团148个，龙头学校148个，成员学校554所，集团涵盖702所学校(幼儿园)。

　　深圳市目前共有11个教育集团，其旗下各中小学校共有在校学生5.6万人。这其中既有公办的深圳育才教育集团，也有民办的深圳崛起教育集团等，还有公办和民办混合体制的深圳实验教育集团。

　　北京四中、八中、实验二小、北京小学等西城区四大名校将各自牵头成立四大教育集团，吸纳普通学校为成员校，加入集团的普通学校不仅能共享名校资源，学生甚至可以到名校去上课。集团内各学校在保持原独立法人的基础上，发挥名校的引领带动作用，促进优质校和成员校实现教育教学、质量管理、教师研训等统一管理，教师待遇、专业发展等统筹安排。

　　本刊记者发现，这些教育集团发展模式和管理结构各异，有的各学校之间是独立的法人关系，比如深圳育才教育集团内部采取“一级法人，两级管理”，分校校长由政府部门任命，并获得总校校长“授权”，各分校相对独立；而有的学校则合并为同一法人主体，由总校校长一人统领，下设分校负责人由总部副校长兼任，或干脆将分校称为“部”，“部长”直接向总校校长负责，如深圳实验教育集团。

　　本刊记者了解到，不少地方中小学教育集团的影响力已经初步显现。据深圳市教育局副局长范坤介绍，教育集团化促进了教师的均衡配置。例如成立于2003年9月的深圳实验教育集团，依托深圳实验学校的品牌，实现规模发展，目前全校共有学生7000余人，教职工700余人，成为一所各学段相互衔接、实行一体管理的实验性、示范性学校，极大地优化了深圳的教育资源。

　　在杭州，实施名校集团化战略后，六个老城区优质学校占有比每年以15%的速度递增。农村教育水平得到快速提高，杭州全市农村骨干教师所占的比例从2005年的24.7%增加到目前的48%，年增长率为11.65%。2012年秋季学期，杭州的公办初中小学全部实行“零择校”，按学区就近入学。

　　“大跃进”式扩张

　　易“注水”

　　实施名校集团化，发挥优质学校的辐射带动作用目前备受各地重视，成为均衡教育资源的一种有益探索。但一些业内专家提醒，各地在推行中小学教育集团化过程中要注意避免强行“拉郎配”、集团化过快扩张、激励机制不配套等问题。

　　据了解，在杭州教育集团推行之初，有的区一夜之间就出现了8个教育集团，甚至“有的校长都不知道自己学校已经换了牌子”。杭州市笕桥小学2004年被并入采荷第二小学教育集团，但后来由于与核心学校的管理方式与文化难以融合，于2010年又拆分为独立法人。受访的多位老师认为，集团组建时的“拉郎配”是导致学校文化难以融合甚至内耗的最主要原因。

　　杭州市教育局相关负责人表示，一些学校内在的扩张冲动使得集团化发展速度过快，教师培养无法满足需求。还有一些学校发展成教育集团后，管理难以跟上，没有建立起法人和专业治理结构。

　　在采访调研中，一些名校校长也向本刊记者坦承，扩张的确会给学校运转带来一定压力。成都市教育局副局长左华荣说，成都的名校集团中，“领办型”是一种常见的模式，即派出名校中层以上的几名干部到弱校中担任校长、副校长、教务处主任等职务。从实际情况来看，如果集团内的干部队伍建设得好，名校帮助弱校是没有问题的，但如果干部队伍不行，名校资源就容易被稀释甚至把学校搞垮。成都石室中学党委书记韩晏也表示：“校长和老师派出太多，从管理班子上来说有些吃力，我们只能多提些校长助理，多少有些影响。”

　　北京小学校长李明新认为，应控制教育集团规模，充分发挥核心优质学校的优势，防止“浓茶变淡茶”。北京小学自2011年9月成立教育集团以来，成员学校数量就一直控制在“四校一园”(四所小学、一所幼儿园)的规模。

　　不少校长和教育部门管理者则认为，教育集团化有时反而有利于增加名校教师的发展空间，有利于资源优化配置。据深圳实验教育集团管委会主任、深圳实验学校校长曹衍清介绍，深圳实验学校学生交响乐团的成功，就得益于“集团”形成的合力。该校交响乐团是目前深圳学生交响乐团中各声部最完整、乐器配置精良的大型学生乐团，多次应邀赴世界各地演出交流，并成为进入维也纳金色大厅的第一支中国学生乐队。

　　浙江省教育厅有关人士认为，名校集团化模式应该以一体化的紧密型组合为主，努力做到“四统一”，即统一法人、统一财务、统一人事、统一管理。要在研究的基础上，科学地制定教育集团的合理规模，避免盲目的求大、求全取向。

　　浙江省教育厅依据对杭州市的调查认为，一个教育集团的成员校(区)数以3至4个为宜，集团在校生规模以2000至3000人为宜，班级数以40至60个为宜。

　　应健全激励机制

　　本刊记者调研了解到，中小学名校集团化作为基础教育均衡发展的过渡性制度安排，在发展过程中存在名校自主权不足、缺乏持续动力等问题。对此，教育界人士建议，可通过设立准入门槛，加大对编制、职称评定等方面的激励措施，实现集团化名校“责权利”相符，让名校焕发更大活力。

　　曹衍清认为，集团化的成功关键是要在人力、物力、财务资源等方面实现内部的教育资源共享和流动。据他介绍，深圳实验教育集团下属的小学、初中、高中等四个公办学校和四个民办幼儿园分布在城市不同的位置，其中相隔最远的距离总校近30公里，地理位置的不同给统一管理带来了很大的困难。因此，集团在扁平化管理、以制度保障质量的管理理念和基于网络环境的管理技术等方面进行了一些探索，比如运用办公自动化系统对采购等项目实行网上审批，总校与各分部的日常联系也大都通过办公自动化系统进行，实现了办学管理上的创新。

　　北京芳草地国际学校校长刘飞认为，公办学校发展集团化，定位一定要准，应明确教育集团的性质、职责和学校法人的权利。此外还需由更高级别的教育主管部门或者科研机构制定一个集团的质量标准，明确理想的教育集团应该办成什么样。

　　杭州市教育局初等教育处处长蒋锋表示，当前许多优质学校的管理方式，不少还是依赖于校长个人的魅力，在一定程度上具有浓重的“人治化”色彩。求是教育集团自成立以来，已换了三任校长，但学校办学水平一直稳中有升，其原因正在于学校的日常管理工作靠制度来保障。

　　不少专家指出，在推进教育集团化的同时，需要做好“责权利”的配套工作。要认真研究集团化背景下校长的“责权利”，在增加校长责任的同时也要科学制定校长的待遇及实现方式。同时，对教育集团中的核心学校(师资、管理的输出地)予以增加公办教师编制比例、提高中高级职称比例以及落实奖励经费的使用等相应支持。

　　李明新和杭州求是教育集团总校长郑仁东等人建议，集团化办学还需要继续得到政府层面的支持，比如，绩效工资应向集团化学校适度倾斜，提高奖励性绩效工资比例；适当增加编制，使一线教师有时间去阅读思考，确保正常的教学秩序。